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“我觉得优先搞技术提升，毕竟咱们是工厂，活得好才是硬道理。”小林坚持。
“可老员工怎么办？他们稳定了，生产才稳。”老周不同意，“得先解决操作适应问题。”
“那跨部门交流呢？客户要的是整体协作能力。”另一人插话。
七嘴八舌，谁也说服不了谁。刘好仃听着，没打断。等大家说得差不多了，他把所有记录摊在会议室桌上，像摆了一桌拼图，碎片太多，一时拼不出完整画面。
“咱们缺个法子。”他说。
正好市总工会推荐了一位培训专家，姓陈，专做企业技能体系搭建。刘好仃打了电话，约了时间。
陈老师五十来岁，穿着朴素，一进门就问：“你们想解决什么问题？”
刘好仃把情况说了一遍。陈老师听完，没急着给方案，反而问：“你们有没有试过用‘岗位能力模型’来分类？”
“啥模型？”老周直愣愣地问。
“就是把每个岗位需要的能力拆开，比如技术操作、沟通协作、问题解决、学习能力，分成几块，再看每个人在哪块弱，缺什么补什么。”
他顺手在白板上画了个四格表，标上四个维度，又举了个例子：“比如一个维修工，技术强，但不会写报告，那就是‘表达’这块弱。培训就不用从头学，专攻这一项就行。”
会议室一下子安静了。
“那职业发展呢？”小林问。
“一样拆。”陈老师说，“有人想当技术骨干，就得加强专业深度；有人想带团队，就得练管理能力。模型能帮你们看清路径。”
刘好仃盯着那张表看了很久。他忽然觉得，这不是在做培训，是在帮人找路。
“可我们岗位多，人也杂，建模型得多久？”他问。
“快的话一个月，慢的话两三个月。”陈老师坦诚，“但建好了，以后每年更新就行，不用每次都从头来。”
散会后，团队重新开会。这次没人争了。大家按陈老师的思路，试着把岗位分成了几类：技术操作型、维修支持型、质量管控型、生产协调型。每一类再拆解能力维度，初步列出了几十项具体技能需求。
可越理越发现，事情比想象复杂。一个简单的“沟通能力”，在质检员身上是“准确反馈问题”，在调度员身上是“协调多方进度”，在维修工身上又是“快速描述故障”。同一个词，含义完全不同。
“难怪以前培训总像撒胡椒面。”小林苦笑，“东一榔头西一棒子，谁都没吃饱。”
刘好仃没说话，他在本子上写下一行字：“培训不是填坑，是修路。”
晚上回家前，他最后看了一遍汇总表。数据密密麻麻，像一张没解完的谜题。他合上电脑，走到窗边。楼下培训室的灯还亮着，门半开着，小陈正蹲在地上接投影仪的线，旁边摆着一张手绘的流程图，标题是“新设备操作十问”。
刘好仃看了会儿，转身回桌前，打开文档，把标题从“培训升级”改成了“培训需求分析”。
光标闪着，他敲下第一句：“岗位技能需求初步分类如下……”
刚打完，手机响了。是小陈发来的消息：“刘师傅，我整理了新设备的操作难点，做了个简易课件，您明天方便看看吗？”
刘好仃回了个“好”字，放下手机。
他忽然想起白天陈老师说的一句话：“最好的培训，是让人发现自己能走多远。”
他抬头看了眼墙上的钟，九点十七分。培训室的灯还亮着，小陈的影子映在墙上，正踮着脚挂一张图表。
